不仅仅在航空领域，服务型导向的商业模式正在改变更多传统工业企业的商业模式。拥有100多年历史的老牌工业企业英格索兰（Ingersoll Rand）正将这一模式应用到销售空调压缩机的业务中。“我们现在销售的是安全、舒适的环境，而不是单一的产品。”英格索兰北美地区空调压缩机系统与服务总经理博格曼（Joe Bergman）表示。几年前，英格索兰发现空调压缩机市场的竞争日趋激烈，而一台寿命15年的空调压缩机如果没有持续的服务难以销售，于是把空调压缩机变成了智能的可联网产品。

　　“现在我们的每一台空调压缩机都具备联网能力，在产品销售的同时，服务为我们创造了更多利润。”博格曼说。在商用市场上，英格索兰正试图引入类似“合同能源管理”模式，通过为客户提供持续不断的、满足需求的服务而收取费用。“如果我告诉你，你购买的不是空调压缩机，而是新鲜空气，并且我们的方案可以帮你在产品整个生命周期节约至少1/3的开支，这绝对会改变你的购买方式，”博格曼说，“当然，我们的销售模式也会随之变化。”类似的模式还在照明领域发生，在用LED颠覆传统照明的进程中，飞利浦就从以往卖灯泡的模式变为了卖照明服务，从节约的电费中取得收入。

　　“从本质上来说，人们并不需要为产品付费，而应为舒适（产品创造的价值）付费。”PTC全球CEO贺普曼（Jim Heppelmann）说。PTC曾经是一家专注工业三维设计和产品生命周期管理的软件公司，在全球拥有2.8万家制造业客户。物联网和工业互联网的发展让贺普曼看到了PTC未来业务发展的新方向。 一年多前，贺普曼和哈佛经济学家麦克·波特（Michael Porter ）展开了一项共同研究。“我们发现，智能连接产品的爆炸式增长将重新定义整个产业链条，它会对产业结构产生影响，也会改变参与竞争的战略。”贺普曼称。 在2014年PTC全球用户大会上，贺普曼阐释了未来产品价值变化的三大趋势：原先硬件创造的价值正在被软件创造的价值所共享；网络联接让我们在软件创新方面有了新的选择，价值正在从产品向云转变；商业模式从产品转向了服务。”

　　2014年初，PTC以1.12亿美元并购物联网平台公司ThingWorx。“就像人们在电信运营商那里购买两年通信套餐服务就可以免费或低价获得移动电话一样，未来洗衣机、咖啡机、跑步机都可能通过服务合约而免费赠送。”ThingWorx CEO费德尔（Russell Fadel）说。

　　美国辛辛那提大学先进工业技术研究所首席教授、上海交通大学新兴产业技术研究院院长李杰则用“煎蛋模式”阐述未来制造中产品和服务的关系。“产品相当于蛋黄，而由品牌、服务创造的价值则是蛋白，德国一直以来最擅长做蛋黄，但卖产品只能赚一次钱，工业4.0让他们在考虑如何做蛋白；而GE航空引擎的模式则是蛋黄加蛋白。只要掌握足够的数据，拥有足够的创新能力，蛋白可以做得很大。”李杰说。

　　制造革命主战场：中国制造如何避免被洗牌？

　　历经20年发展，中国已然是世界工厂、全球制造业大国。据中国工业与信息化部的统计，2013年中国工业占GDP的37%，提供全国25%的就业岗位。在500余种工业产品中，水泥、发电设备、手机、计算机、彩电占全球产量的50%以上，有220多种产量居世界第一。中国制造业在全球的比例约为20%。 然而，面对工业4.0和工业互联网的新工业革命大潮，中国是否会丧失制造业大国的地位？在辛辛那提大学教授李杰看来，虽然目前中国是全球最大的制造业国家，但却“没有真正掌握制造”。“大多数中国工厂并没有掌握制造的核心材料、设备，以及工艺，他们仍然停留在组装加工的阶段，缺乏原创技术、缺乏创新。”李杰说。

　　总体来说，中国制造仍然徘徊在价值链的底端。绝大多数工厂还处于劳动密集的“规模化流水线”的工业2.0时代，尚未踏入大规模自动化生产的工业3.0时代。“富士康在中国数十万人聚集的代工厂似乎可以被视为当前中国制造业主要形态的缩影。” 德勤中国制造业主管合伙人董伟龙说，他对富士康绵延数公里的工厂厂房印象深刻。