在强化主业、优化资产组合的背景下，日本三菱重工业株式会社（Mitsubishi Heavy Industries，MHI）宣布与投资基金日本产业合伙（Japan Industrial Partners，JIP）签署协议：JIP通过要约收购与后续安排，将把日本三菱物捷士株式会社（Mitsubishi Logisnext）私有化并从MHI合并范围中转出。MHI披露的文件显示，相关合同已于2025年9月30日签署；Logisnext董事会同日表明“支持要约收购”的意见。交易完成后，JIP还将受让MHI所持约64%股份，买付总额预估约1300亿日元。

从业务性质看，MHI此次出售并非“止损”，而是更清晰的“聚焦”：将资本与经营资源集中投入燃气轮机、核能、防务等被界定为“伸长领域”的重资产、高毛利业务，而叉车等量产型业务因与核心“王牌业务”的协同有限，成为结构调整的优先对象。日本财经媒体梳理称，尽管三菱物捷士保持盈利，但近年营业利润率多在2%—6%区间，与MHI能源板块约11%的事业务利润率相比明显偏低；因此“即便是黑字，只要与主航道缺乏协同，也会果断转让”的取舍原则正在落地。

交易脉络与规模

根据多方公开信息，JIP将通过其要约主体（LVJ Holdings 2 LLC）实施收购，目标为非公开化与全资化。要约的进一步细节（含每股价格、期间与最低收购数量等）在公告与专业资讯中已陆续披露，方向指向完成后实现上场终止与体制切换。对于MHI而言，这是其“选择与集中”路线在量产业务上的又一落子，亦被外界视作“重工多元组合”向“重装—能源—防务”强化的信号。

行业与公司画像

三菱物捷士是日本物料搬运设备领域的代表性企业，2017年由日本三菱力至优叉车（Mitsubishi Nichiyu Forklift）与日本优嘉力（UniCarriers）整合而来，随后分别在欧洲与美洲设立区域总部，产品覆盖内燃与电动平衡重、仓储设备、自动化与车队管理等，并在近年推动无人化、门禁与码头闸口系统等“软件+系统”方案的落地。

从规模上看，三菱物捷士在2025年3月期的销售额约6655亿日元，约占MHI合并营收的一成出头；在全球叉车行业的格局中，日本丰田自动织机（Toyota Industries）以约4.08万亿日元的年度营收位居首位，三菱物捷士处于全球第5位。行业观察普遍认为：产品代差在成熟品类上逐步收敛，竞争重心转向成本效率、渠道与服务、自动化能力，这也是综合重工集团评估“协同度/资本效益”的关键参照。

为什么是现在？

其一，资本效率。量产业务对营运资本、零部件链条与渠道库存的占用较高，而利润弹性又受制于价格竞争与材料成本波动；在“重装能源—防务”景气改善、订单与在手合同高位的周期中，资金与管理注意力的再分配具备现实动力。其二，产业成熟化。在电动化普及、自动化增配的第二阶段，差异化更多体现在系统解决方案与本地化服务密度，这对“集团协同红利”提出更高要求；若协同不足，独立化+财务投资人的体制可能更利于“聚焦主赛道、引入外部资本与伙伴”。其三，外部窗口。JIP在日本产业重组中经验丰富，TOB—私有化—再编排的“过桥”角色为成熟制造资产提供了阶段性重整平台。上述因素叠加，使“此时出售”具备内外因共振的合理性。

对利益相关方意味着什么

（1）对客户：短期内，Logisnext既有品牌与产品线（含Cat®、Mitsubishi Forklift Trucks、Jungheinrich®在特定区域的合作销售与服务体制）保持稳定更迭，项目与售后承诺需要在新股权结构下连续性衔接；同时，自动化解决方案与数字化服务（如门禁与闸口系统、无人搬运）预计将延续“以项目为抓手”的推进逻辑。

（2）对员工：MHI与媒体报道均提及“员工待遇维持”的表述，但随着财务投资人进入，治理与经营KPI的设定、管理幅度与出向人员安排可能发生调整，组织需要一段运营磨合期。

（3）对供应链与经销网络：在私有化过程中，备件—主机—金融的协同安排与“区域库存—交期管理”将是保交付、稳口碑的重点；对经销商而言，品牌授权与年度指标的连续性确认是当务之急。

历史镜像与趋势判断

纵观三菱物捷士的发展，1937年创立的日本输送机（后为力至优/Nichiyu）是其源流；2013年承接日本三菱重工叉车业务并入集团，2017年整合优尼凯（由日产叉车与日立建机TCM合流而成）后成立三菱物捷士，“合纵连横”的产业整合路径清晰。此次从MHI体系中“独立—重组”，并非否定其产业价值，而是以资本与治理结构的变化，匹配行业从“规模与硬件”走向“系统与服务”的第二赛段——这与日本制造业近年的“剥离—专注—再成长”路径一脉相承。

发声与定调

MHI在公告中强调，本次交易是“将合并子公司私有化并（计划）转让”的一揽子安排，意在“优化集团组合，以实现中长期价值提升”；三菱物捷士方面则在董事会层面明确对要约“表示支持”。这为后续的经营独立与可能的战略投资者引入，预留了空间。

总结

“卖掉一块‘赚钱但不够协同’的量产业务”，是成熟工业集团应对产业成熟与资本效率约束的典型选择。对日本三菱重工而言，把更多资源投向“能源—防务—高端装备”的护城河，符合其战略主线；对三菱物捷士而言，在日本产业合伙的架构下完成“聚焦—提效—再定位”，或将打开“自动化系统与区域深耕”的第二增长曲线。变与不变之间，考验的是“交付稳定性”和“现金流质量”——这既是老牌量产制造的当下命题，也是新一轮产业再分工中的关键砝码。

三菱物捷仕名称的由来

LOGISNEXT是由物流（LOGISTICS)和未来（NEXT)两个英文单词合并而成，标志着三菱物捷仕持续完善服务体系，成为物流和物料搬运发展的未来。

历史和传承

公司成立于1937年，并于1939年开发了日本首台叉车，从而奠定了公司的地位。之后的十年内致力于叉车事业的研发与调整，研制出更多不同类型与功能的叉车。

历史传承

MITSUBISHI LOGISNEXT 集团

企业理念

在全球广泛的物流领域中，我们将持续为顾客提供解决方案，为创造未来做贡献

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经营方针

致力于全球的环境保护，为地域社会的持续发展做贡献尊规守纪，诚实且公正地开展事业活动在安全是一切根基的理念之下，时刻将【安全第一】铭记于心致力于每日钻研，持续追求被世界认可的品质凭借多年累积过硬的技术本领，为物流领域的未来创造全新的价值为所有物流领域的顾客提供满足需求的商品及服务